快书包从2010年创立，到今年1月份在微博上叫卖，差不多五年时间，从独立直营电商到入驻天猫、当当、亚马逊，快书包在不断探索着出路。从快书包成立之初，就面临着巨大的风险，当时同类电商的发源地美国，也没有此类电商发展起来的例子。业内普遍认为此类电商存在长产品线、低客单价、低毛利、低购买频次、低用户集中度以及物流成本过高等问题，资本市场也并不看好。

快书包在这些年都干了些啥？

2010年6月，快书包成立时，口号是打造“网上711”，主要是销售图书，运作思路是运费全免、自建物流和仓储。2011年，快书包开始在微博上进行营销，并投入资金建立自己的技术团队。2012年3月，快书包拿到900万人民币融资，开始实现便利店想法扩充品类。这年的数据显示，快书包员工数量有80人，配送队伍60人。在整个成本里中人力占到70%-80%，仓储成本10%左右。2013年，快书包业绩达到1千万人民币，但没有找到一个有效办法迅速提高客单量，这也是徐智明认为最致命的问题。这一年快书包上线了自主研发的PC与移动端系统。2014年9月，快书包的资金链断裂，先是宣布“一小时配送”服务停止，后来在9月大幅度裁员，配送团队被全部裁掉。2015年1月，徐智明微博卖书包。

快书包之死

徐智明先生自己也总结了许多失败的原因，“一小时配送”哪怕放在现在，都算是比较难做到的，京东也仅仅做到上午下单下午送达。快书包最初选择销售图书，但是图书真不需要一小时送达，生活中需要一小时送达的东西并不多，也就是说一小时送达是弱需求。其次，快书包选择了自建物流团队，从徐先生描述的情况来看，快书包的配送模式是这样的：网站的配送站设立在城市的不同区域，每个配送站覆盖20多km2的配送范围。一接到订单，从离送达地最近的库房发货，可以保证快速送达；当某个区域的日订单量提升至100单时，原来的一个配送站会被拆成两个，这样，更多的人力、更小的配送范围，“物流将完全不是问题”。这个模式听起来真不是问题，实际在运转过程中，问题就暴露了，因为每天并没有那么多订单，这就导致配送员根本无法达到最大的配送量，而麦当劳却有足够多的订单支撑庞大的配送团队。

资金链断裂

同类型的电商活下的并不多，特别是在京东、当当的竞争之下，盈利情况并不乐观，特别是1小时配送的服务，配送成本很高，快书包的人力成本占总成本的80%以上。投资人并不愿意投快书包，特别是某投资机构毁约的事情，让快书包本就脆弱的资金链更加岌岌可危。没钱的快书包无法在移动互联网的大潮中及时调转方向，错过了一个很好的发展方向。

快书包的“如果”

“如果是最近两年创立快书包，我不会选择自建配送”、“如果再有500万，快书包也许能熬过来”、“（但）对于创业者来说，所有‘如果’都是没有意义的假设。”这是徐先生的如果，但也如他说的所有的如果对创业者都是没有意义的。不过对于未创业的人来说，如果却是很有意义的。

从前文可知，除了徐先生选错了切入点，第二个失败点就是物流配送，而同样是自建物流和仓库的京东却活的很滋润，说明自建物流本身是没有错的，错的是运作模式。徐智明在回忆中提到，他尝试过用短信通知配送员，但执行效果很差于是选择放弃。起初他将北京划为30多个片区，每个配送员负责一个片区，货物存放在配送员家里。但由于这种模式对人员稳定性要求过高，后改为集中仓储，这增加了仓储成本。我们可以看到，落后的管理模式，是成本居高不下的重要原因。

快跑者之于”快书包“

B2C短距配送和快递配送有很大的差别，现在的短距配送多是零食、生鲜、水果、外卖等方面，这就需要许多的点，而且比较分散，如果是自建物流的话，京东没有问题，但如果是小公司，那就有大问题。众包模式可以很好的解决这个问题，或者和区域化的配送团队合作，也可以解决。快跑者就是这样一个开放的短距物流配送系统，众包模式和自建物流都可以很好在快跑者中实现。

如果有快跑者，快书包当初的人力成本就不会这么高，也没有后面自建仓储的成本。快递公司之所以能活着，就是因为有充足的订单支撑，互联网的另一个例子就是凡客，也是自建物流，最后凡客订单急剧减少，而如风达却活了下来。为什么？因为如风达脱离了母体独立运行。快书包的物流团队就死在这里，如果同样独立出去，一个有经验的配送团队，比那些没经验的团队要高效的多。物流团队不光接快书包的单子，也接其他的短距离配送订单，那么快书包的物流团队就不是负担而是一个新的赢利点，还能反哺母公司，让快书包在移动互联网的大潮中活下来。说不定徐智明先生最终还是卖掉了快书包，不过徐先生做了快跑者短距配送公司。

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