下半部分，我们来说说海底捞的坏。

　　所谓成也萧何，败也萧何。海底捞的成功来自张勇的善良、草根、义气，他的问题，也源自于此。

　　从嫁妆问题说起。

　　有些朋友评论到，嫁妆的事，张勇失言过。是的，有一次某个店长自己辞职后，在对面又开了一家火锅店，并且带走了所有的大厨二厨大堂二堂的。张勇此时失言了。书中轻描淡写，但是却透出来，这样的草根企业，讲义气多过契约。因为你跟我对着干，所以你是不讲义气，你不讲义气，我便可以不履行诺言。这种思维，就是小农思维了。

　　海底捞出身寒微，从偏远的简阳，一路走来，已经成了中国*大的火锅店。但是变大之后，种种问题就会来。

　　海底捞美国直营店

　　大企业病

　　在投资问题上，唔，投资问题就是开新店啦，海底捞奉行一个准则：是否投资新店，取决于人力资源是否跟得上。而且，只要是某个店长拓展的新店，这个店长就负责管理这个店，然后相关的管理人员也都是他的徒弟组成。

　　这种模式的优势有，1，提高店长的拓展积极性；2，保证管理品质。

　　而缺点也显而易见，师傅带徒弟的模式，根本跟不上海底捞的发展速度。这还不说，可能存在的企业山头文化。

　　海底捞开店前十年，开了6家店，后6年，开了50家。

　　这种规模的膨胀速度，人员发展怎么办？

　　制度与流程

　　所有的企业在高速发展的时候，都会遇到人力资源瓶颈。

　　解决的办法，大部分老板会选择在制度和流程上下功夫。我学麦当劳可以吧？所有都标准化，我只操心投资就可以了。可是，海底捞你学不会，麦当劳又是谁都能学会的？

　　制度流程是什么？是告诉你，这个盘子要洗三遍，你就好好洗三遍就对了。但是这样，不就是放弃了海底捞原来的优势了么？员工的主动性在哪里？

　　当他店小的时候，他们可以不管制度流程考核看kpi和bsc，但是当他们发现员工发展的速度跟不上企业发展的速度之后，就又必须选择制度和流程，而制度流程又和这个企业的文化格格不入。

　　如此，便是死循环。

　　内部公平

　　之前讲海底捞的考核指标，客户满意度，员工敬业度，干部培养。可这些指标又是如何测量的呢？海底捞不是房地产开发商抑或汽车制造商，他们无法请盖洛普汉威特益普索这样的调研公司来进行全覆盖的客户满意度调研。那么他们怎么干？靠领导巡店来看员工敬业度，靠看员工是否留下客户手机号码或者客户下次来是否找你点单来衡量客户满意度等等。说简单来，人治。

　　人治是海底捞年轻时的优势，一如师徒制，但是当海底捞变得越来越庞大的时候，它就成了劣势。

　　人治，解决不了公平问题。面对高速发展的企业，人治当然很重要，但是它显得无力，以至于管理者都会质疑自己，而去寻求流程制度一类的东西。

　　文化水平

　　硬伤。海底捞要求除了财务和工程口的人，都必须从服务员干起。事实上，海底捞当家的，都是服务员出身。从杨往下的副总，没有几个高学历。

　　这会带来什么问题？

　　餐饮企业做大了，抛开绩效考核和制度流程不谈，要有供应链管理吧？要有中央厨房吧？要有物流吧？还有上市、融资这一类的事情，这是服务员能应付的来的？

　　张勇去长江读了MBA，但之前他就是技校毕业而已，副总杨小丽，当时北京大区的经理袁华强，都是服务员出身。巡店、服务、采购甚至投资选店这种事不在话下，但是那些有技术含量的，能应付得来？

　　海底捞尝试做大学生招聘，尝试在服务员晋升过程中加入考试等等手段，这又扯倒之前店内部公平问题。老人们觉得这些大学生吃不苦，但是学历高未来的发展好，而自己又应付不了考试；大学生又觉得服务员起点太低，不想和他们在同平台竞争。所以，海底捞在进行大学校招之后，曾经出现过大批量学生兵辞职的事。

　　总之，海底捞过去的优点，在大发展时代，都成了大企业病中的症结。

　　说了这么多，个人神棍一下吧，我认为海底捞今天之病症，在于步子太大太快。说好听了，走得太快，灵魂跟不上脚步了；说难听了，步子太大，容易扯到蛋。

　　如是海底捞不这么急于海外市场拓展，甚至若是一年半载不开新店，扎实的做好干部储备、进修工作，我觉得这家企业会更**。

　　就像安西教练对流川枫说的：先做日本**的高中生吧。海底捞今天也是，慢下来，先做中国***的服务企业吧。