西贝莜面村16城新开53家门店，营业额轻松破20亿，这样优异的成绩，真是让所有餐饮人都为之振奋！

特别说明，截止到今年四月，西贝莜面村国内有133家门店，去年开张的53家门店不算在内，西贝莜面村截止14年年底，门店才80家而已。也就说，西贝在去年创下了的门店增幅超60%的佳绩，在餐饮整体面临关店潮的时候，西贝的成功无疑是一针强心剂。

一、西贝“合伙人计划”

据了解，西贝的发展不依赖加盟，所有门店采取直营方式。为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套“创业分部+赛场制”的机制，也就是西贝式“合伙人计划”。

所谓创业分部：大多数餐饮企业把地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区等经营单位。但是西贝不一样，西贝下属的十三个创业分部，是以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以他们的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

西贝创业分部的另一个独特之处在于，它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务。

“举例来说，A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的’骨肉相残’”。西贝莜面村副总裁楚学友表示。

与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。西贝总部会收回那些排名靠后团队的经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，以此来把控门店扩张的速度和品质。这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。

通过一年的实践，这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。

是故，西贝莜面村董事长贾国龙不无自豪地说：我们独创的这一扩店机制甚至可以载入哈佛商学院的案例。

二、用一张经营牌照实现团队“裂变”

西贝如今拥有133家分店，还能保持营业额的持续上涨，如果仅仅依靠总部的宏观把控，稍有不慎就会被被大规模的资金投入所拖垮。那么，西贝究竟是用了什么策略，既能快速的收回成本，还能实现大规模的扩张。

它用了一张经营牌照，是否拥有这张牌照可以说是代表着一个管理团队的兴衰成败。

姚静是西贝莜面村上海扬名广场店的店长，但是一年之前，她和她的团队还在广州。他们是西贝莜面村创业分部中的一个管理团队，姚静作为店长，和服务部经理等人共同拥有西贝的一张经营牌照。这就意味着他们可以在广州新开一家西贝莜面村门店。

西贝正是因为有数十个同样机制的“姚静团队”，才扩张的如此之快。西贝总部给了他们*大程度的股权下放，每一个管理团队就像是西贝分封在外的诸侯，他们只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。

为了让管理团队在开店初期拥有一个易于成长的“温室”，西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，这就让西贝的团队避免了资金链断裂的问题，在一开始就胜过了许多独立创业的小团队。

但是这种“庇护”并不是无限期的。以三个月为限，这些管理团队负责的门店就需要实现盈利，和总部分享利润。也就是说，每一家新店开业三个月之后，西贝总部就开始进行资金回流。这样的机制运行之下，西贝总部基本上不会面对投资期限过长，无法正常运转的问题。

对于员工来说，这种机制又能提供给他们什么呢？我们来算一笔账，如果一家分店一个月的利润是一百万，除去上缴部分与运营成本，一个管理团队可以支配的资金就是三十万左右，这远远超出了正常薪水的范围。因此，这种将普通员工发展成合伙人的制度从根本上激发了团队的战斗力。

三、“赛场制”让扩张既快又稳

尽管拥有一张“牌照”和总部的支持，姚静和他的团队却离开广州转战上海，因为他们在广州亏损了986万。但西贝没有放弃他们，给了他们翻盘的机会，这就是西贝独特的“不淘汰”赛场制。

西贝的“经营牌照”让每一个有志于此的员工都想来一展身手，但不加限制的扩张就有可能导致门店品质的下降，长此以往，损害的是西贝整体的品牌形象。为了解决这一问题，西贝提出了新的管理模式——赛场制。

从2015年开始，西贝让十三个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争。就拿上海来说，总共四十家分店，就有两个总经理带领着自己的团队在进行角逐。在西贝的扩张规则里，除去为了避免恶性竞争的规模限制，如果两个管理团队看中了同一个城市，完全可以共同进驻，各凭本事。

西贝总部把这些经营牌照发放给你并不代表它就永远属于你。每年西贝都会组织一个考核团队，深入到门店中进行多种标准的考核。除了占据*大参考份额的利润因素，还有顾客评价，门店环境，菜单创新等等指标。考核过后，西贝会将所有的门店进行一个“全国大排名”，排在后百分之三十的管理团队，西贝会收回他们的经营牌照以及相应的股份。

但这并不是说他们从此“下岗”了，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他的团队中去，获得新的股权。即使团队是处在重新分配的过渡期，西贝也会照常给他们发放薪水，让员工省去了很多后顾之忧。这就给了员工试错的机会，上一次的失败可能是因为客观因素的制约，在下一次的重新组队中，依然可以证明自己的个人能力。

如果只是一味的收回经营牌照，西贝不会扩张的如此之快。它会将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。我们接着来说上海，如果某个经营团队今年考核**，西贝会给这个团队的总经理发放新的经营牌照，总经理可能会给他的副总。也就是说，这个副总现在就可以招揽人才，重新组建了一支新的的管理团队，去新的地方开拓门店。有意思的是，按照西贝的扩张规则，他可能依然呆在上海，和原来的团队展开竞争。

这些标准不仅仅是为了考核门店，它还是一种倒逼机制。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。*直观的效果就是让顾客体验逐步提升，如果顾客在买单时评价某个菜不好吃，门店必须免单，损而耗的成本由管理团队负担。

姚静的团队可以说是完整的体验了上述的所有机制。他们在广州亏损之后，在大排名中跌至倒数第二位。按照相关的制度，他们的团队将会被打散，但姚静提出了一个要求，不要打散他们的整体，她要将整个团队甚至是厨师都带去上海，在上海实现翻盘。事实上他们做到了，经过一年的发展，这支团队由倒数第二跃居**，创造了单店一千万的营业额。

四、用“西贝标准”为团队赋能

这些创业分部在“赛场”制度的统筹管理下为西贝创造了一年２０亿的营业额。而西贝总部要做的就是不断的为他们“赋能”，毕竟，一味的考核而没有教授是不行的。

分店开业之前，姚静需要去找一个合适的店面。西贝总部虽然设在北京，但各个分店的租金预算都会经过总部的计算，根据当地的实际水平给出一个相对合理的租金成本。姚静需要做的便是，在这个基础上与房东进行谈判，把*终的价格控制在西贝标准的下游。

对姚静的团队来说，所谓西贝标准还意味着要接受总部对于供应链与菜品的把控。这是因为供应链链接了食品的采购、**以及一系列环节，一旦出现问题对餐饮企业来说往往是致命的。可以说在，供应链**是西贝的底线。而控制菜单则是为了维护西贝菜品的品质与标准化，每个分店都要将菜品种类控制在６０个左右。但相对灵活的是，西贝会给管理团队百分之二十的菜单自定权。

西贝自始至终都把控着菜单百分之八十的部分，除去少数的个性化菜品，几乎所有的菜单都印证着总部的经营理念。我们只要分析菜单就可以看出西贝对中档价位主食的重视。在西贝的菜单中，中档价位的热菜占到了70%，总共56道热菜中，炒菜不足20道，以主食为菜已经成了西贝的一大特色。这就避免了餐饮企业菜单选品同质化严重的问题，而那些莜面、窝头在现代人眼中，本身就代表着健康和原生态的概念。放在上海这座城市，更是符合都市白领“花多少钱都要买健康”的心态。